企业里有一种现象，如果一个人的管理职务很难再晋升（毕竟组织是金字塔结构，越往上管理职位越少），这个人的最好状态就是上级让做什么就做什么，不少人已经开始混日子，他们只想保住自己的位子（待遇）就行了，这样的人相当于在思想上提前退休了！尤其在国有企业或者稳定的组织里，这样的现象非常普遍。《人民的名义》里的孙连成就是这些人的代表，他从开始的懒政，到后来的怠政，最后达康书记忍无可忍，把他打发到少年宫遥望星空去了。

       无论是个人，还是企业，都要面对这个问题。本文的写作目的就是为个人发展提供一个可遵循的路径，同时，也为企业的人才培养和人才管理提供一套解决方案。在任何组织里，一位职业经理人的职位晋升有天花板，但其价值创造永无止境。在其职业生涯中，会依次扮演四个阶段性角色：骨干、管理者、领导者和教练。成功的职业经理人会经历四次转型：从普通员工到骨干员工，从骨干员工到管理者，从管理者到领导者，从领导者到教练。如下图。

     第一次转型：从普通到骨干

     成为骨干员工

  “学而优则仕”，是古代读书人的出路。在组织里，工作态度好、能力出色的员工就会被重视，他们是组织和上级所倚重的对象，会被安排到关键岗位上。精湛的专业技能、良好的人际技能和高效的执行能力，是培育骨干员工的三个要素。

第一次转型的注意事项

       要完成第一次转型，实现从普通员工到骨干员工的蜕变，职场人士必须做到三个方面：规范、负责、合作。规范是指对标准、流程、制度的认同并自觉遵守；负责是指遇到问题时，能采取行动，取得良好效果，并且能举一反三，采取预防措施；合作是指熟悉对方的工作并能主动提供支持。

      第二次转型：从骨干到管理者

      成为管理者

       从骨干员工成为管理者，要意识到自身角色、能力要求的变化。首先要扮演好部门首脑、人力资源经理、教练、职业导师、救火队员、保姆和牧师等七个角色，第二次转型的角色重点在于部门首脑、人力资源经理和救火队员；其次，以管理沟通为基础，要掌握团队管理、绩效管理和问题解决等三项最关键的能力。团队管理侧重对人的管理，绩效管理着重对事的管理，问题解决是指应对突发事件。

      第二次转型的注意事项

       在职业经理人的四次转型中，第二次转型是最困难的。从骨干走向管理，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。管理者要把握关键，洞察规律；管理者要梳理执行路径，形成系统方法。

       第三次转型：从管理者到领导者

       成为领导者

       管理者往往以底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引。管理者和领导者是职业经理人的两个重要身份。这就意味着，第三次转型不一定是硬转型，也就是说职位不一定发生变化。对职业经理人来说，更重要的，变的是境界。从管理者成为领导者，首先是角色（探路者，组合者，授能者、榜样）的变化，其次是能力（创新和变革）的变化。创新往往要通过变革来实现。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。

      第三次转型的注意事项

       管理者的根本任务是秩序和平衡，领导者的根本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。

      第四次转型：从领导者到教练

      成为教练

       通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！从领导者到教练，职业经理人会把越来越多的普通员工培养成骨干员工，把骨干员工培养成管理者，推动管理者向领导者转变。职业经理人要在教练角色（镜子、指南针、催化剂、辅导者）、教练技能（聆听、区分、发问、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面作出改变。职业经理人要努力使教练技能成为本能。

      第四次转型的注意事项

       领导者要想成为教练，必须要深刻理解教练思维：以终为始。教练能够帮助被教练者找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助被教练者做加法催化能量、做减法排除干扰。

                                                                                                                                                                   (转载自：南开大熊 365学习)